Возникает 2 вопроса: что делать? кто виноват?
Причем в российской системе менеджмента, к сожалению, вторым вопросом дело и ограничивается: делается вывод, что тренинги неэффективны, и на этом все в компании заканчивается. И такие ситуации встречаются даже после качественного тренинга (ситуации с некачественными тренингами в данной статье не рассматриваются).
Как можно повлиять на эту ситуацию? Своим опытом с нами делится Александр Богомолов, руководитель Учебного центра компании Demis Group, специализирующейся на услугах интернет-маркетинга.
Зачем нужна система до- и посттренинговой работы с линейными руководителями?
Прежде всего, необходимо признать, что влияние непосредственного руководителя участников тренинга на результативность самого тренинга не меньше, а часто даже больше, чем влияние тренера и самого тренинга.
Известный гуру тренинга Боб Пайк отмечает, что степень влияния руководителя на результаты обучения наибольшая на этапе "до" тренинга и на этапе "после" тренинга. И своей некачественной работой руководитель может свести на нет результативность любого, даже очень качественного тренинга. Признать это ТОП-менеджерам и линейным руководителям достаточно сложно. Ведь тогда надо взять на себя и часть ответственности за результат обучения.
Обычно ожидания от тренинга у ТОП-менеджеров очень похожи (и, как правило, очень завышены): вот пройдут сотрудники тренинг - и вдруг все сразу начнет работать эффективнее, быстрее, лучше. При этом желательно, чтобы сам тренинг занял у сотрудников как можно меньше времени, а навыков при этом отрабатывалось как можно больше. Часто получается ситуация, как в известном мультфильме: а 2 шапки из одной овчинки сделать можно? а 6? а 8? Конечно, можно. Как мы помним из мультфильма, 8 шапок из овчинки получились, но... малюсенького размера (разве что на пальцы одеть).
Так ожидаемое расходится с реальным, и руководство компании начинает разочаровываться в тренингах, как в форме обучения, а иногда даже полностью отказывается от них. Но разве тренинги виноваты в том, что от них требовали больше, чем они могут дать?
Сам по себе тренинг при всей его эффективности - это не панацея от всех бед. Он может решить задачи повышения эффективности сотрудников лишь частично. Для серьезного повышения эффективности обучения необходима система внедрения реальных навыков в компании. В эту систему должны быть вовлечены не только сотрудники Учебного центра компании, но и линейные руководители участников тренинга, а также руководители линейных руководителей. Последние необходимы для мотивации работы в системе линейных руководителей и поддержки работоспособности всей системы.
Система внедрения реальных навыков
Многие компании говорят о важности посттренингового сопровождения. Но, к сожалению, лишь единицы системно подходят к контролю реального внедрения в работу навыков, полученных на тренинге.
Формат статьи не позволяет разобрать всю ситему, поэтому я подробно опишу лишь один блок системного подхода к повышению эффективности обучения - контроль внедрения навыков линейными руководителями участников тренинга.
Со стороны Учебного центра данный процесс, на мой взгляд, включает следующие стадии:
1. Разработка карт оценки применения навыков в реальной практике.
2. Выделение ключевых точек контроля, с помощью которых руководитель сможет:
а) Отследить применение навыков, полученных на тренинге.
б) Стимулировать сотрудника к применению новых навыков.
3. Обучение руководителей стратегии и способам контроля и стимулирования внедрения навыков.
4. Контроль работоспособности системы (мотивация руководителей к применению системы и поддержка руководителей и участников тренинга).
Как уже отмечалось выше, роль руководителя участников тренинга в реальной результативности обучения чрезвычайно велика. В то же время во многих компаниях руководители стремятся переложить всю ответственность за результативность обучения на Учебный центр и ограничиваются общей заявкой на обучение. В совсем запущенных случаях Учебные центры не получают даже заявок и сами инициируют процедуру обучения. В таких случаях о последующей поддержке руководителями внедрения навыков речь вообще не идет.
В то же время на этапе "до" тренинга от руководителя напрямую зависит тот настрой, который получат сотрудники. В ситуации, когда заказчиком тренинга выступает ТОП-менеджмент, линейные руководители часто напутствуют своих сотрудников фразами типа: "руководство вас на тренинг посылает, отнимает у нас время от работы, придется вам после тренинга наверстывать ...". Понятно, что мотивация на обучение заменяется в таких случаях установкой на то, что тренинг - это пустая трата времени. Причем линейные руководители часто делают это неосознанно и неявно ("между строк") в разговорах с сотрудниками. Именно поэтому так важно включать линейных руководителей в систему обучения компании на этапе «до» и «после» тренинга.
Запуск системы
Рассмотрим подробнее, как можно запустить систему контроля и стимулирования применения новых навыков. Предлагаю набор возможных шагов, которые стоит предпринять Учебному центру.
1. После согласования заявки на обучение и темы собирается собрание с участием руководителей участников тренинга и их непосредственного начальника.
К собранию подготовьте:
1) Подробный план тренинга.
2) Стратегии, которые будут переданы участникам тренинга.
3) Возможные точки контроля и точки стимулирования применения новых стратегий на практике.
4) Оценочные формы, по которым руководители будут отслеживать результативность обучения.
На собрании обсудите с руководителями стратегии и все точки: оценочные точки контроля и стимулирования. Точки - это те ситуации и участки бизнес-процессов участников тренинга, где можно:
- для оценочных точек контроля - заметить использование/неиспользование новых стратегий и дать обратную связь;
- для стимулирующих точек - поддержать, обяснить, замотивировать участников на дальнейшее применение изученных стратегий и алгоритмов.
Свидетельством эффективного прохождения данного этапа являются как минимум 2 критерия:
а) руководители воодушевились и уже ждут передачи своим сотрудникам предложенных стратегий и алгоритмов работы;
б) руководителям понятны, очевидны те ситуации (точки контроля и стимулирования), когда они могут отследить применение новых стратегий и навыков и когда могут дать поддерживающую и стимулирующую обратную связь.
2. Передать руководителям навык Обратной связи высокого качества.
Цель этого этапа - показать руководителям, как качественная обратная связь по результатам обучения может способствовать не только более быстрому и качественному внедрению навыков, полученных на обучении, но и повышению психологического климата в их подразделениях.
Данные этапы до обучения хороши еще тем, что позволяют уже на начальной стадии определить работоспособность и реальность применения стратегий и алгоритмов, заложенных в обучение, при необходимости совместно с руководителями скорректировать программу обучения и вовлечь руководителей в учебный процесс.
3. После обучения подготовить обратную связь для руководителей, где отметить реальные результаты обучения и сложные моменты, на которые стоит обратить особое внимание.
4. Обеспечить поддержку руководителей во время первых 2 недель после обучения.
5. При необходимости провести индивидуальные коуч-консультации руководителей по постановке в их отделе системы внедрения полученных навыков.
6. Формализовать полученные стратегии на основании подготовленного списка (из 1 этапа) для последующего использования руководителями в качестве инструкции к действию.
Выгоды системы
Что в итоге дает подобный системный подход внедрения навыков с привлечением линейных руководителей?
1. Все участники обучения ставятся в условия, когда не использовать новые навыки просто не получается. В итоге те стратегии и техники, котоыре были переданы на обучении, в ходе постоянного применения действительно становятся реальным навыком сотрудника.
2. Структура системы постороена таким образом, что она сама по себе на начальном этапе (еще до обучения) "вымывает" все неработающие, неприменимые в реальных условиях работы участников стратегии и технологии. Это экономит время и деньги, ограждая от непродуктивного обучения. И, в итоге, повышает продуктивность работы Учебного центра в компании.
3. Неявно руководители обучаемых сотрудников вовлекаются в процесс обучения, разделяют с Учебным центром ответственность за результат, что повышает отдачу от обучения, снимает сопротивление новому самих руководителей и позволяет развиваться им как наставникам.
4. В совокупности с другими посттренинговыми мероприятиями данная система обеспечивает синергетический эффект от тренингов, что в конечном итоге повышает реальную результативность обучения и делает тренинг еще более эффективным инструментом развития сотрудников.
Александр Богомолов
Руководитель Учебного Центра
компании Demis Group
Источник: https://www.demis.ru/
Смотрите также:
- Безопасность как работа. Где и как в Пскове готовят частных охранников →
- Эксперты: эффективная автоматизация строится каждый раз заново →
- Проектное управление предприятием: плюсы и минусы →